Павел Наконечный

Управление ресурсами в проектном менеджменте

Опубликовано (изменено: ) в Проектный менеджмент.

Управление ресурсами в проектном менеджменте

Управление ресурсами проекта призвано обеспечить наличие необходимых для завершения проекта ресурсов в нужное время и в нужном месте. Ведь без молотка не приколотить полку, а без программиста не сделать мобильное приложение. Каковы особенности этой области знаний проектного управления и основные понятия – разберём в этой статье.

Управление ресурсами проекта – одна из десяти областей знаний управления проектами. Она включает в себя процессы, необходимые для идентификации, приобретения и управления ресурсами, необходимыми для успешного выполнения проекта. Ресурсы в этом случае включают как ресурсы материальные, так и ресурсы команды.

Цель управления ресурсами проекта – обеспечить доступность и доставку необходимых материальных ресурсов в надлежащее время и в нужном месте, а также обеспечивать эффективность и координацию работы и рост компетентности команды проекта.

Преимущества эффективного управления материальными ресурсами

Грамотное управление ресурсами проекта позволяет:

  • Контролировать ход проекта. В компании могут быть тысячи сотрудников, сотни проектов, десятки департаментов и офисов по всему миру. Эффективное управление ресурсами даст возможность контролировать каждый этап и шаг в реализации бизнес-планов.

  • Обеспечивать прозрачность рабочих процессов. Другие департаменты могут оценить загрузку вашей команды и понять, работает ли она на полную мощность либо готова взять дополнительную задачу. Также прозрачность повышает уровень доверия заказчиков и других заинтересованных лиц.

  • Минимизировать риски. Распределив ресурсы и спланировав их использование, вы сможете устранить недостатки или проблемы до того, как они возникнут.

  • Предотвратить выгорание и уход членов команды. Назначая роль и загрузку каждому сотруднику, вы можете быть уверены, что никто не работает сверх нормы и каждый занят тем, за что ему платят.

  • Оценить окупаемости инвестиций (ROI). Имея четкое представление, что понадобится для ведения и завершения проекта, вы можете заранее планировать и оценивать рентабельность инвестиций.

  • Оценить эффективность. Оценивая результаты проекта, вы можете проследить, насколько эффективна ваша команда. Это позволит делать более точные прогнозы на будущее.

Управление ресурсами команды и управление материальными ресурсами

Проектному менеджеру необходимо применять различные подходы к управлению ресурсами команды и управлению материальными ресурсами. К материальным ресурсам относятся оборудование, материалы, здания и сооружения, а также инфраструктура.

Ресурсы команды или персонал — это человеческие ресурсы. Персонал может иметь различные наборы навыков, полную или частичную занятость, дополнительно включаться или удаляться из состава команды по мере выполнения проекта. Процесс управления ресурсами проекта и процесс управления заинтересованными сторонами проекта частично накладываются друг на друга.

Команда проекта состоит из лиц с определенными ролями и ответственностью, которые выполняют совместную работу для достижения общей для всех цели проекта. Руководитель проекта ответственен за приобретение, управление, мотивацию и мобилизацию членов команды проекта. Важным преимуществом для проекта может стать интеграция всех членов команды в процессы планирования проекта и принятия решений. Это позволяет использовать имеющийся у персонала опыт при работе над проектом, а также укрепляет команду и направляет её на достижение результатов проекта.

Задачи управления человеческими ресурсами. Руководитель проекта должен быть одновременно лидером и руководителем команды проекта. Он отвечает также за формирование команды, способной обеспечить необходимый результат. Для этого ему необходимо знать собственный проект и проводимые в нём работы. Не поленитесь узнать следующие аспекты: среда работы команды, места нахождения членов команды, коммуникации между заинтересованными сторонами (стейкхолдерами), управление организационными изменениями, внутренние и внешние политики, отличительные особенности организации. Руководитель проекта также несет ответственность за развитие навыков и компетенций команды. Одновременно ему важно поддерживать удовлетворенность и мотивацию ее членов. Руководитель проекта должен ознакомиться и официально подтвердить согласие с правилами профессионального поведения и нормами этики, а также обеспечить, чтобы все члены команды неуклонно исполняли правила и нормы организации и среды.

Задачи управления материальными ресурсами

I. Оптимальное планирование ресурсов

II. Управление материально-техническим обеспечением (например, материалы, оборудование и инструменты).

PMBOK Guide выделяет управление закупками как отдельную область знаний проектного менеджмента. А Шапиро определяет их как подзадачу управления материально-техническим обеспечением.

Для успешного выполнения задач управления материальными ресурсами руководителю проекта необходимо иметь актуальные и достоверные данные о потребностях в ресурсах (в данный момент времени и в обозримом будущем), о конфигурации ресурсов, которые потребуются для удовлетворения выявленных потребностей, а также об обеспеченности ресурсами организации. Ошибки при решении задач управления и контроля над ресурсами выливаются в большие риски для проекта. Вот несколько примеров:

  • Неспособность своевременно обеспечить наличие важнейшего оборудования или инфраструктуры может стать причиной нарушения сроков изготовления конечного продукта.

  • Заказ некачественного материала может привести к ухудшению качества продукта и стать причиной большого числа отзывов продукта с рынка или необходимости его доработки.

  • Наличие избыточных запасов может стать причиной высоких операционных затрат и снижения прибыли организации.

  • И, напротив, слишком низкий уровень запасов может привести к неудовлетворению спроса заказчика и, опять же, к снижению прибыли организации.

Для распределения использования ресурсов по времени используются такие инструменты, как диаграммы Гантта.

Процессы управления ресурсами проекта

Процессы управления ресурсами проекта призваны обеспечить доступность и доставку необходимых ресурсов руководителю проекта и команде проекта в надлежащее время и в нужном месте. PMBOK Guide 6-е издание относит к этой группе процессов следующие:

  • Планирование управления ресурсами — это процесс, определяющий, каким образом осуществлять оценку, приобретение, управление и использование материальных и кадровых ресурсов проекта. При этом два основных метода планирования ресурсов – ресурсное планирование при ограничении по времени и планирование при ограниченных ресурсах.

Классическая аналитическая задача, с которой вы и ваша команда непременно встретитесь в каждом проекте – решение “производить или покупать”. Это довольно известная за пределами проектного менеджмента аналитическая задача.

Фрагмент из книги Хелдмана Кима “Профессиональное управление проектом”:

Выполняя анализ «производить или покупать», вы пытаетесь получить решение относительно экономической целесообразности покупки необходимых для проекта продукта или услуги либо их создания внутри организации. Стоимость должна включать как прямые затраты (другими словами, фактические затраты на покупку товаров и услуг), так и косвенные, например зарплату менеджеру, ответственному за процессы поставки, или затраты на текущее обслуживание. Затраты необязательно означают затраты на покупку. При анализе «производить или покупать» вы можете сравнить затраты на аренду продукта и затраты на его покупку. Предположим, в вашем проекте требуется специализированное ПО, которое, как вы знаете, к концу проекта устареет. В таком случае аренда — самый лучший выход из ситуации: к тому времени, когда проект подойдет к концу, выйдет новая версия ПО, и вы успеете ее протестировать и установить в процессе завершения проекта.

Другие вопросы, рассматриваемые в анализе «производить или покупать», включают такие элементы, как производственные мощности, навыки, доступность и коммерческая тайна. Для определенных процессов может потребоваться строгий контроль, поэтому они не могут быть отданы на аутсорсинг. Возможно, ваша организация имеет внутренние возможности для выполнения проекта, но из-за множества текущих незавершенных проектов вы будете ждать начала нового проекта многие месяцы, поэтому вам придется привлечь к работе подрядчика. Анализ «производить или покупать» считается методом общего менеджмента и направлен на принятие того или иного решения.

И у Хелдмана Кима, и у Мазура Ивана остальные процессы во многом включены в процесс планирования. Поэтому про них поговорим гораздо короче.

  • Оценка ресурсов операции — это процесс оценки ресурсов команды, типа и количества материала, оборудования и расходных материалов, необходимых для выполнения работ проекта.

  • Приобретение ресурсов — это процесс привлечения членов команды, средств, оборудования, материалов, расходных материалов и других ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта.

  • Развитие команды — процесс совершенствования компетенций, взаимодействия членов команды, а также общих условий работы команды для улучшения исполнения проекта.

  • Управление командой — это процесс отслеживания деятельности членов команды, обеспечения обратной связи, решения проблем и управления изменениями в команде с целью оптимизации исполнения проекта.

  • Контроль ресурсов — это процесс обеспечения того, что назначенные и выделенные для проекта материальные ресурсы доступны в соответствии с планом, а также мониторинга для сравнения запланированного и фактического использования ресурсов и выполнения необходимых корректирующих действий.

Важно понимать, что на практике зачастую процессы сложно отделить друг от друга, они могут проходить параллельно или даже одновременно. Проектному менеджеру не следует создавать дополнительных препятствий развитию проекта, принудительно разделяя процессы между собой.

За хорошим обзором отдельных процессов управления ресурсами и проектного менеджмента в целом рекомендую обратиться к шестому изданию PMBok Guide.

Тенденции управления ресурсами проекта

С течением времени стили управления проектом смещаются от иерархической структуры управления и контроля в области управления проектами в сторону гибких и демократических подходов Они характеризуются большим коллективизмом и взаимной поддержкой, мобилизацией работы команды путём передачи принятия решений ее членам. Наиболее известными методиками для этого являются Agile и Scrum.

Методы управления ресурсами. Кроме этого, подходы к управлению ресурсами проекта в наши дни отличает стремление к оптимизации их использования. Мы можем наблюдать дефицит важнейших ресурсов в некоторых отраслях в последние годы, отчасти это последствие кризисов или бурного развития IT сектора. Дефицит дал толчок нескольким тенденциям экономии ресурсов. Например, методам бережливого менеджмента, производства «строго в срок» (just-in-time, JIT), кайзен (Kaizen), всеобщего обслуживания оборудования (total productive maintenance, TPM), теории ограничений (theory of constraints, TOC) и другим. Руководитель проекта должен определить, приняты ли в организации один или несколько инструментов для управления ресурсами, и соответственно адаптировать проект.

Эмоциональный интеллект (emotional intelligence, EI). Руководитель проекта должен уделять особое внимание своим личным Soft Skills, а в особенности эмоциональному интеллекту. Это включает развитие компетенций, обращенных внутрь (т. е. управление собой и самоанализ) и обращенных вовне (т. е. управление отношениями). Исследования показывают, что команды проектов, которые смогли поднять общий EI и стали эмоционально компетентной группой, работают более результативно. Кроме того, для таких команд характерна меньшая текучесть кадров.

Самоорганизующиеся команды. Распространение гибких подходов к управлению проектами, главным образом в проектах ИТ, привело к появлению понятия самоорганизующейся команды. Такой называют команду, которая работает без централизованного контроля. В таких командах роль руководителя проекта состоит в том, чтобы обеспечить команде необходимые среду и поддержку и качественно делегировать ей исполнение работы. Обычно такие команды состоят не из узких экспертов, а из специалистов широкого профиля, которые постоянно приводят работу в соответствие с трендами и активно используют обратную связь.

Виртуальные команды/распределенные команды. Пандемия и процесс глобализации проектов способствовали появлению развитию виртуальных команд, члены которых при работе над одним и тем же проектом находятся в разных местах. Работа таких команд стала возможной благодаря таким средствам коммуникации, как электронная почта, аудио-, видео-конференции, социальные сети, а также совещания, основанные на веб-технологиях. Управление виртуальными командами открывает уникальные возможности, например возможность использовать особые знания и опыт команды проекта даже в тех случаях, когда эксперты не находятся в одном регионе. Также можно вовлекать работающих на дому сотрудников, а также людей с ограниченными подвижностью или возможностями. Основные проблемы с виртуальными командами связаны с областью коммуникации, возможным чувством изолированности, пробелами в обмене знаниями и опытом между членами команды, а также трудности в отслеживании хода работ и производительности, вероятной разнице во времени по часовым поясам и культурными различиями.


Если вы хотите узнать больше об управлении ресурсами проекта, можете ознакомиться с бесплатным пособием “Управление ресурсами проекта” Богомоловой А.В. и различными отечественными и международными стандартами: PMBOK Guide, стандарты IPMA, стандарты The Office of Government Commerce, стандарты APM, ГОСТ Р 52807-2007 и другими.

Подпишитесь на мой канал, если хотите узнать больше об управлении проектами.

Источники

  • PMBOK Guide 6th Edition. Must have Библия проектного менеджмента.

  • И.И. Мазур Управление проектами

  • Хелдман Ким Профессиональное управление проектом

Просмотров:

Вас также может заинтересовать