Почему проще управлять 4 сотрудниками чем одним

Гораздо проще управлять 4 людьми, нежели одним. Ключевая причина этому — неизбежная чрезмерная созависимость в отношениях менеджера и одного подопечного. Но давайте взглянем глубже.

Нередко новоиспечённый управленец получает только одного подопечного. Это делается, чтобы проверить менеджера, посмотреть как пойдёт процесс. Чем заканчиваются подобные эксперименты?

Новый менеджер излишне заботится о подопечном, чтобы тот любил его и успешно справлялся. Если вдруг протеже скажет, что менеджер не справляется, то это 100% плохого фидбека в отчётах. Если же протеже не справляется, то это 100% неуспеваемости подопечных. Если протеже увольняется, то вы лишились всей команды.

Ситуация приводит к гиперопеке и ограждению новичка от рисков. Чрезмерная зависимость менеджера от успеха и удовлетворённости одного сотрудника приводит к постоянной работе с одним единственным сотрудником. Также в такой ситуации менеджер склонен оградить протеже от реальных проблем. Например, он может не давать подопечному негативный фидбек или предпринимать чрезмерные меры, чтобы оградить его от ошибки. Все эти вещи являются следствиями микроменеджмента.

Ваш протеже изолирован. У него нет коллег или команды, с которой он мог бы общаться и советоваться. Если его менеджер проваливается, то у него нет свидетелей. Любой спор превращается в «моё слово против твоего». Любые дебаты в команде — спор напрямую с менеджером.

Никто в данных отношениях не видит всю ситуацию. С бóльшим числом подопечных менеджер яснее видит свои ошибки, вещи в которых он ведёт себя неправильно. Товарищи по команде могут общаться между собой, чтобы подкреплять или отвергать идеи друг друга. С одним подопечным любой конфликт зачастую не имеет доказательств или улик. И из них есть два выхода: либо кто-то откажется от своего эго, либо посчитают это ошибкой другого человека. Подумайте, что случается чаще.

Менеджер неэффективен. Подумайте сами, эффективно ли тратится рабочее время сотрудника, если 8 часов в день он надзирает за другим сотрудником.

Подчинённый не учится. Когда все проблемы решаются за тебя (или скрываются), то новичок не научится полноценно работать, не станет частью компании и коллектива.

Ещё хуже, если у подопечного ваша компания будет первым местом работы. А такое часто случается. Выпускники университетов не обладают опытом и знаний, чтобы понимать каково это — работать в индустрии и компании, иметь начальника, работать без каникул. Таким сотрудникам обычно не дают автономии в первые годы. И потому требования к их менеджеру выше.

Нередко такие отношения портятся. Менеджеры иногда совершают ошибки — все их совершают. Подопечный совершает ошибки — как и другие. Скрестились шпаги, пришли тяжёлые времена. Если вы вдруг слышите в офисе, как кто-то называет менеджера «самоучкой» — вы знаете, что отношения достигли специального круга ада.

Чтобы не допустить таких ситуаций в своей компании, придерживайтесь следующего:

• Не давайте новоиспечённым руководителям команды из одного исполнителя на длительные периоды времени. Такая команда является ошибкой по множеству причин.
• Если вы даёте менеджеру команду из одного человека, убедитесь, что руководитель является экспертом в этой области. Иногда менеджеры не разбираются в области деятельности их подопечной, тогда команда с 1 новичком будет гремучей смесью, которая приведёт к уходу нового сотрудника.
• Избегайте комбинаций молодого менеджера и выпускника университета. В случае с командой из одного человека руководитель должен стать ментором подопечного. А для этого он должен быть опытным и подготовленным для таких взаимоотношений.

P.S. Менеджеры действительно должны быть заинтересованы в успехе их подопечных. Но в нашей ситуации менеджер начнёт делать слишком много. Например, выполнять работу за него. Или выталкивать протеже за пределы его возможностей.

Статья написана на основе материала Stay SaaSy с авторскими дополнениями.